SUMAS

Responsabilidad Social Corporativa: Cumplimiento de Penas y Programas en Beneficio de la Comunidad

Título: Responsabilidad Social Corporativa en el Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz : Cumplimiento de Penas y Programas en Beneficio de la Comunidad

Autoría: Javier Saez Lanas. Técnico de RRHH del Dpto. Función Pública. Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz

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Edición SUMAS: Colaboración (2014)

Resumen: A través de esta colaboración, el autor, presenta la experiencia del Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz en la gestión del cumplimiento de penas y de los programas en beneficio de la comunidad.

Una gestión que responde a las expectativas institucionales generadas, prestando actualmente soluciones corresponsables en un ámbito comunitario de especial interés, como es el de la reinserción social de personas que están pagando una deuda con la sociedad. En este sentido, el Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz, va mucho más allá de la mera prestación de los servicios a los que obliga la Ley de Bases de Régimen Local, proporcionando desde estos convenios, un apoyo importante a otras instituciones que trabajan por el logro de comunidades más comprometidas con los ciudadanos

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Metodología de análisis de la Incapacidad Temporal por Enfermedad Común.

Título: Metodología de análisis de la Incapacidad Temporal por Enfermedad Común en el Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz

Autoría: Feliciano Pérez García. Responsable Proyectos Organización. Dpto. Función Pública. Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz

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Edición SUMAS: Colaboración (2013)

Resumen: A través de esta colaboración, el autor presenta de forma sintética los datos explotados sobre Incapacidad Temporal por Enfermedad Común en el Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz correspondientes a 2012.

El tratamiento de los datos de It cuenta ya con tradición en el Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz. Prueba de ello es la Mesa de Control de Ausencias con presencia política, técnica y sindical que persigue, explotar datos objetivos sobre la incidencia de Its en relación a determinadas variables ( sexo, edad, departamento, puestos de trabajo, vinculación laboral, categoría etc) para elaborar diagnósticos de situación e implementar programas preventivos de intervención en materia de absentismo.

De espacial interés resulta identificar aquellas incapacidades temporales que siguen los patrones del Índice de Bradford. Esto es, alta frecuencia de ITs de corta duración ó también  llamado «absentismo voluntario». Absentismo  que  no debe asociarse a falsedad o fraude individual sino a «posibles entornos organizativos disfuncionales». El objetivo es analizar las posibles causas que lo generan.

Durante  el  año 2012  debemos tener  presente a la hora de presentar hipótesis que expliquen dicha reducción de la tasa de IT, la regulación de la prestación económica en situación de incapacidad temporal tras la entrada en vigor del REAL DECRETO-LEY 20/2012, de 13 de Julio, de medidas para garantizar la estabilidad presupuestaria y de fomento de la competitividad

A ese respecto, se adjunta la RESOLUCIÓN  del  Concejal-Delegado de Función Pública del Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz, de 16 de Noviembre de 2012, en la que se aplican complementos retributivos hasta alcanzar los porcentajes máximos para determinados supuestos.

 

1.- Acceso al documento «Tratamiento de Datos sobre Incapacidad Temporal. Presentación y Evolución ITs»

2.- Acceso al documento «Tratamiento de Datos sobre Incapacidad Temporal. Distribución porcentual de ITs y Departamental»

3.- Acceso al documento: «Tratamiento de Datos sobre Incapacidad Temporal. Distribución sexo y edad»

4.- Acceso al documento: «Tratamiento de Datos sobre Incapacidad Temporal. Distribución Departamental por variables»

5.– Acceso al documento «RESOLUCIÓN  en la que se aplican complementos retributivos hasta alcanzar los porcentajes máximos para determinados supuestos»
  
 

 

La Administración tras la crisis

Título: La Administración tras la crisis: el empleo público.

Autoría: Miguel Sánchez Morón. Catedrático de Derecho Administrativo de la Universidad de Alcalá.

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Edición SUMAS: Programa 2012 –  Ponentes y ponencias

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Resumen: La actual crisis económica ha puesto de manifiesto, con toda crudeza, las deficiencias de nuestro modelo de Administración pública y ha obligado a adoptar medidas urgentes de ajuste para respetar los compromisos de estabilidad presupuestaria. Pero más allá de esas medidas, constituye una ocasión para acometer reformas más profundas que aporten soluciones a los problemas estructurales. Por lo que se refiere al sistema de empleo público –objeto de esta ponencia- dichas reformas pasan por adaptar el número de efectivos a los servicios que se pueden prestar con los recursos disponibles mediante fórmulas de planificación y ordenación eficaces; por profesionalizar en mayor medida el empleo público, incluso en los niveles directivos, reduciendo la interferencia clientelar de partidos políticos y sindicatos; por flexibilizar los modelos de acceso, carrera administrativa y movilidad, garantizando de manera escrupulosa al mismo tiempo el principio de mérito; por mejorar los instrumentos y prácticas de gestión de personal, para incrementar la productividad; y por conseguir un equilibrio adecuado entre derechos y obligaciones de los empleados públicos. La efectividad de estas reformas requiere no solo de medidas legislativas y convicción política, sino también de un gradual cambio cultural y de valores sobre el empleo público.

La Administración tras la crisis.

Título: La Administración tras la crisis.

Autoría: Manuel Arenilla Sáez. Director del Instituto Nacional de Administraciones Públicas. manuel.arenilla@urjc.es

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Edición SUMAS: Programa 2012 –  Ponentes y ponencias

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Resumen: Las importantes transformaciones de la Administración española de las últimas décadas no han alterado el reparto de poder existente en ella o, al menos, no lo ha hecho al mismo ritmo de los cambios que se han producido en la sociedad. Nuestro bloque político-administrativo se define por su inmovilismo adornado por una serie de rasgos de modernidad. Este diagnóstico ha justificado las aproximaciones neogerencialistas. Se reconoce la culpa de no ser eficiente y se expía en las soluciones del sector comercial; como esto no suele funcionar según lo esperado se suele insistir en la culpa y, finalmente, en la imposibilidad de reformar la Administración. El resultado es un distanciamiento cada vez mayor de la sociedad. Para que sean efectivos, los procesos de ajuste que están en marcha requieren redefinir los fundamentos en los que se basa el Estado, su función, los servicios que debe prestar y una Administración en consonancia. Esto lleva a replantear la relación del Estado con el mercado y la sociedad y a modificar la estructura de poder del bloque político-administrativo.

Reingreso desde las situaciones de servicios especiales

Título: Reingreso desde las situaciones de servicios especiales.

Autoría: Evaristo Manuel Martín Fernández Director General de Economía de la Excma. Diputación de Granada y Juan Fernando Granados Rodríguez Director General de Función Pública de la Excma. Diputación de Granada

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Edición SUMAS: Programa 2012 –  Ponentes y ponencias

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Resumen: La Ley 7/2007, de 12 de abril, Estatuto Básico del Empleado Público, en su art. 87.3, reconoce para determinados funcionarios, en atención al cargo que hayan ocupado en la situación administrativa de servicios especiales, el derecho mínimo de recibir el mismo tratamiento en la consolidación del grado y conjunto de complementos que el que se establezca para quienes hayan sido Directores Generales y otros cargos superiores de la correspondiente Administración Pública. Analizado el art. 33.2 de la Ley 31/1990 -en el que tiene su origen este precepto- y los pronunciamientos del Tribunal Constitucional, defendemos su aplicación en todas las Administraciones dado su carácter básico y de derecho mínimo, así como consideramos que, desde una perspectiva conjunta de la Administración Pública y en aras del interés general, constituye una medida incentivadora para que los funcionarios más preparados y de más alto nivel opten a ocupar altos cargos en nuestras organizaciones gubernamentales y administrativas .

Modelo organizativo compacto en microciudades

Título: Modelo organizativo compacto en microciudades.

Autoría: Albert Calderó Cabré. Abogado, consultor y subdirector de Estrategia Local, consultores del sector público.

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Edición SUMAS: Programa 2012 –  Ponentes y ponencias

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Resumen: Hoy y en el futuro cercano los cambios organizativos en ayuntamientos deben gestionar el empobrecimiento efectivo de la institución además de la exigencia de eficacia, eficiencia y productividad. Este desafío se presenta en grado máximo en la microciudad. Llamamos así a aquellos municipios que, a pesar de su tamaño más bien pequeño (entre 5.000 y 20.000 habitantes, entre 50 y 200 empleados municipales), tanto las expectativas de servicios de su población como su actividad económica y función territorial plantean exigencias de calidad urbana y de eficacia institucional propias de una gran ciudad: municipios turísticos, capitales comarcales, centralidades comerciales, periferia de grandes ciudades…

En este tipo de municipios proponemos un modelo organizativo compacto: en vez de imitar los modelos organizativos de las ciudades grandes, por áreas funcionales dirigidas por concejales, planteamos un modelo muy sencillo, por grandes unidades profesionales, con un único nivel jerárquico profesionalizado entre el equipo de gobierno y cualquier empleado municipal. Aplicamos este modelo con un trabajo de consultoría continua de baja intensidad, que compagina la puesta en práctica del modelo mediante cambios graduales con la función de dirección técnica de personal.

Acompañamiento al análisis estratégico de los servicios municipales

Título: Acompañamiento al análisis estratégico de los servicios municipales

Autoría: Mónica Pagès Correcher Jefa del Servicio de Asistencia a la Organización Municipal de la Diputación de Barcelona

Edición SUMAS: Programa 2012 –  Ponentes y ponencias

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Resumen: El modelo expansivo de intervención pública que se ha venido desarrollando en las administraciones se ha mostrado totalmente insostenible. Es necesario realizar los ajustes y las reformas necesarios para garantizar la sostenibilidad del sistema de servicios públicos a medio y largo plazo. Las reformas pasan, necesariamente, por repensar el modelo de provisión de servicios públicos. Un primer paso, por lo tanto, lo constituye la revisión de la cartera de servicios: frenar el proceso expansivo, volver a lo esencial, lo cual supone el establecimiento de prioridades políticas y, en consecuencia, dar preferencia a la realización de determinados servicios frente a otros.

El proyecto que desde la Diputación de Barcelona se propone a los ayuntamientos de la provincia se concreta en el acompañamiento al equipo de Gobierno municipal en la toma de decisiones políticas en relación al catálogo de servicios y de las prestaciones públicas municipales.

Se trata, en un primer estadio, de analizar todos los servicios municipales mediante una serie de criterios técnicos, que, debidamente ponderados, nos permiten obtener un mapa general de estos servicios. A su vez, este análisis nos ofrece un resultado (con el establecimiento de un sistema de colores) que nos informa en relación a aquellos servicios que, en principio, serían susceptibles de ser priorizados para actuar en la mejora de su eficiencia, en la disminución de sus estándares, en el cambio de modelo de prestación, en la desaparición del servicio, etc.

Finalmente, y una vez realizada la priorización por el equipo de Gobierno (donde se trabaja en base a criterios, naturalmente, de índole política: impacto del servicio en la ciudadanía, tipo de colectivo afectado, nivel de demanda, grado de vinculación con el Plan de Mandato Municipal o con el modelo de ciudad definido, etc.), se elaboran los planes de acción concretos para cada servicio en función de las actuaciones que se puedan/decidan realizar para su modificación.

Gestionando la crisis

Título: Gestionando la crisis

Autoría: Joan Mauri Majós. Profesor titular (EU) de derecho administrativo de la Universidad de Barcelona.

Edición SUMAS: Programa 2012 –  Ponentes y ponencias

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Resumen: En estos primeros meses del año 2012 se han acelerado los cambios normativos que impactan sobre la gestión de los recursos humanos de nuestras entidades locales. Estas modificaciones consisten esencialmente en la introducción de las medidas siguientes:

a) Políticas de ajuste del número de efectivos, que deriven de la no reposición de las bajas de personal, de la extinción de las relaciones temporales y del recurso a un despido por causas económicas, técnicas y organizativas que resulta aplicable en el sector público.

b) Políticas de reducción de costes de personal, que tienen como componente esencial la disminución de la jornada de trabajo del personal temporal, la supresión de las percepciones ligadas al complemento de productividad o a la carrera profesional, la disminución de servicios extraordinarios y sus los pagos y la eliminación de gastos sociales y prestaciones complementarias de origen convencional.

c) Políticas de reestructuración de organismos y de racionalización de formas de gestión de servicios, con la correspondiente generación de operaciones de dimensionamiento de plantillas procedentes de los entes públicos o de los privados concesionarios de los servicios ahora recuperados, con la creación de excedentes netos de personal de difícil recolocación en la administración en función de la particular incompatibilidad de la situación profesional de estos efectivos con el principio de mérito y capacidad que ha de presidir la incorporación a una relación estable de empleo público con la correspondiente administración matriz o gestora del servicio.

d) Políticas de incremento de la productividad, sobre la base de una reconsideración del poder de dirección que permita una alteración rápida de las condiciones de trabajo y el incremento de la jornada de trabajo ordinaria y de las posibilidades de control sobre su disposición a través de la reforma del sistema de gestión de la incapacidad transitoria.

Nuestra intervención intenta analizar los cambios introducidos y los anunciados y por venir, en el bien entendido que estas transformaciones tienen también un determinado sentido y tratamiento jurídico. Normalmente el derecho se produce para encontrar una solución a conflictos económicos y sociales desde una perspectiva estructural, en cambio el derecho de la crisis es un derecho táctico, casi oportunista, que a menudo desconsidera el sistema de autonomías territoriales e intenta dirigir conductas induciendo la producción de resultados gestores en el sistema de recursos humanos de las administraciones. En esta dirección se utilizan como instrumento esencial normas con rango de ley caracterizadas por su urgencia y necesidad, formas de planificación relativamente “vacías” de análisis pero que permitan introducir un derecho especial de excepción, e instrumentos que permitan suspender o modificar los acuerdos y convenios fruto de la negociación colectiva. Las imágenes son tozudas y sugerentes: el olvido del derecho normal, la hegemonía de un derecho especial que permita la excepción, la urgencia en su aplicación y la introducción de reformas con un impacto considerable sobre el modelo laboral existente en el empleo público.

Los dos campos públicos del juego privado

Título: Los dos campos públicos del juego privado

Autoría: Enrique Gil Calvo. Catedrático de Sociología de la Universidad Complutense de Madrid

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Resumen: Comenzaré planteando la metáfora, inspirada en Bourdieu, que entiende lo público como un campo de juego donde los jugadores participantes representan lo privado. Después definiré a partir de Thompson dos campos de juego distintos entre sí, pero ambos coincidentes en plantear la dicotomía entre lo público y lo privado. Ante todo el campo político, que opone el interés general a los intereses privados. Pero también el campo mediático, que opone lo público visible a lo privado secreto y opaco. Por último, cruzaré ambas dicotomías para obtener un mismo espacio público caracterizado por la transparencia y la auctoritas, que se opone tanto al clandestino poder en la sombra como a la opinión pública mediatizada. Todo ello en función del principal criterio para atraer el interés del público soberano, que es la gestión de la visibilidad a partir del control del enfoque, la elipsis y el encuadre del campo visual.

Teletrabajo en el sector público

Título: Teletrabajo en el sector público.

Autoría:.

Miguel Ángel Mañas Rodríguez. Miembro del Grupo de Investigación IPTORA de la Universidad de Almería. Profesor Titular y Director del Departamento de Ciencias Sociales y Humanas de la Universidad de Almería. marodrig@ual.es
Vicente Pecino Jefe del Servicio de Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de Almería. vpecino@ual.es

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Resumen: La presente experiencia ha pretendido estudiar y analizar cómo la implantación de una práctica innovadora y de desarrollo de los recursos humanos en una Administración Pública tiene efectos relevantes sobre la comunicación organizacional, las actitudes, conductas y resultados de los empleados/as públicos/as y en la productividad y eficiencia organizacional. El objetivo es comprobar que los resultados obtenidos recomiendan incluir el Teletrabajo como una modalidad de prestación de servicios que permite conciliar y equilibrar la vida profesional y la vida familiar y personal de los emplead@s públic@s, consiguiendo una mayor satisfacción con la vida y compromiso y, al mismo tiempo, una organización más eficiente, productiva, saludable y responsable socialmente.

Concretamente, se ha pretendido responder a dos preguntas relevantes: ¿Cómo afecta el Teletrabajo a la comunicación organizacional? y ¿Cómo afecta el Teletrabajo a las actitudes, conductas y resultados de los empleados/as y de la organización? A través de la investigación previa (Kopelman, Brief y Guzzo, 1990; Ostroff y Bowen, 2000), se propone un modelo teórico que asume la existencia de relaciones e influencias positivas y recíprocas entre los elementos que componen el modelo: prácticas organizacionales innovadoras, actitudes y conductas organizacionalmente positivas y resultados eficientes y eficaces. En la revisión de la literatura se han encontrado relaciones e influencias positivas de forma aislada entre el teletrabajo y diferentes elementos del modelo, tanto a nivel individual como a nivel organizacional (Bélanger, 1999; Duxbury y Neufeld, 1999; Golden, 2006a y 2006b; Golden y Veiga, 2005; Hunton y Norman, 2010; Jacobs, 2008; Konradt, Hertel y Schmook, 2003; Raghuram, Wiesenfeld y Garud, 2003). La presente experiencia ha pretendido comprobar de forma integral el modelo confirmando resultados anteriores y, asimismo, intentar responder a otras preguntas de investigación relacionadas con el cambio organizacional en una Administración Pública en un contexto de crisis económica, financiera y social, el nivel de atenuación o minoración del conflicto entre la vida profesional y la vida familiar y personal.

Para ello se realizó un estudio longitudinal de campo con dos momentos de recogida de datos, utilizando medidas agregadas y múltiples fuentes de obtención de datos. Es importante indicar que las principales fortalezas de este proyecto se encuentran no sólo en el fundamento teórico de la propuesta, sino también al nivel práctico-aplicado de la experiencia. Entre esas fortalezas destacamos: (1) es un estudio del efecto que una práctica innovadora de recursos humanos produce en el desarrollo organizacional y psicosocial de una Administración Pública, combinando distintas estrategias metodológicas (estudio organizacional de campo, con cuestionarios y entrevistas) y el uso de una metodología cualitativa y cuantitativa de recogida y análisis de datos; y (2) su proyección práctica-aplicada se basa en la comprensión de un modelo integral de recursos humanos para organizaciones saludables y responsables socialmente y la incorporación de cambios organizacionales en el tiempo en un contexto adverso.